本文目录
1、精益管理源于精益生产。精益生产(LP—Lean Production)是美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过“国际汽车计划(IMVP)”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。
2、精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”(Lean Thinking)。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
3、二、精益生产方式是围绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系。这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善，要求各个环节都是最卓越的，而这些环节打破了传统的职能界限。
4、精益生产方式的主要特征表现为：
5、（1）品质——寻找、纠正和解决问题；
6、（3）投放市场时间——把开发时间减至最小；
7、（4）产品多元化——缩短产品周期、减小规模效益影响；
8、（5）效率——提高生产率、减少浪费；
9、（6）适应性——标准尺寸总成、协调合作；
10、六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。
11、1)是以顾客为关注焦点的管理理念
12、六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么?最关心的是什么?比如改进一辆载货车，可以让它的动力增大一倍，载重量增大一倍，这在技术上完全做得到，但这是不是顾客最需要的呢?因为这样做，成本就会增加，油耗就会增加，顾客就不一定想要，什么是顾客最需要的呢?这就需要去调查和分析。假如顾客买一辆摩托车要考虑30个因素，这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要，通过一种计算，找到最佳组合。因此六西格玛是根据顾客的需求来确定管理项目，将重点放在顾客最关心、对组织影响最大的方面。
13、2)通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升
14、六西格玛项目瞄准的目标有两个，一是提高顾客满意度。通过提高顾客满意度来占领市场、开拓市场，从而提高组织的效益。二是降低资源成本。通过降低资源成本，尤其是不良质量成本损失COPQ(Cost of Poor Quality)，从而增加组织的收入。因此，实施六西格玛管理方法能给一个组织带来显著的业绩提升，这也是它受到众多组织青睐的主要原因。
15、3)注重数据和事实，使管理成为一种真正意义上基于数字上的科学
16、六西格玛管理方法是一种高度重视数据，依据数字、数据进行决策的管理方法，强调“用数据说话”、“依据数据进行决策”，“改进一个过程所需要的所有信息，都包含在数据中”。另外，它通过定义“机会”与“缺陷"，通过计算DPO(每个机会中的缺陷数)、DPMO(每百万机会中的缺陷数)，不但可以测量和评价产品质量，还可以把一些难以测量和评价的工作质量和过程质量，变得像产品质量一样可测量和用数据加以评价，从而有助于获得改进机会，达到消除或减少工作差错及产品缺陷的目的。因此，六西格玛管理广泛采用各种统计技术工具，使管理成为一种可测量、数字化的科学。
17、4)是一种以项目为驱动力的管理方法
18、六西格玛管理方法的实施是以项目为基本单元。通过一个个项目的实施来实现。通常项目是以黑带为负责人，牵头组织项目团队通过项目成功完成来实现产品或流程的突破性改进。
19、5)实现对产品和流程的突破性质量改进
20、六西格玛项目的一个显著特点是项目的改进都是突破性的。通过这种改进能使产品质量得到显著提高，或者使流程得到改造。从而使组织获得显著的经济利益。实现突破性改进是六西格玛的一大特点，也是组织业绩提升的源泉。
21、“积极”是指主动地在事情发生之前进行管理，而不是被动地处理那些令人忙乱地危机，有预见地积极管理意味着我们应当关注那些常被忽略了的业务运作，并养成习惯：确定远大的目标并且经常加以检视；确定清晰的工作优先次序；注重预防问题而不是疲于处理已发生的危机；经常质疑我们做事的目的，而不是不加分析地维持现状。
22、六西格玛包括一系列工具和实践经验，它用动态的、即时反应的、有预见的、积极的管理方式取代那些被动的习惯，促使企业在当今追求几乎完美的质量水平而不容出错的竞争环境下能够快速向前发展。
23、“无边界"是通用电气成功的秘笈之一。杰克韦尔奇致力于消除部门及上下级间的障碍，促进组织内部横向和纵向的合作。这改善了过去仅仅是由于彼此间的隔阂和企业内部部门间的竞争而损失大量金钱的状况，这种做法改进了企业内部的合作，使企业获得了许多受益机会。而六西格玛扩展了这样的合作机会。在六西格玛管理中无边界合作需要确切地理解最终用户和流程中工作流向的真正需求，更重要得是，它需要用各种有关顾客和流程的只是使各方受益，由于六西格玛管理是建立在广泛沟通基础上的，固此六西格玛管理法能够营造出一种真正支持团队合作的管理结构和环境，黑带是项目改进团队的负责人，而黑带项目往往是跨部门的，要想获得成功就必须由黑带率领他的团队打破部门之间的障碍，通过无边界合作完成六西格玛项目。
24、作为一个以追求卓越作为目标的管理方法六西格玛为企业提供了一个近乎完美的努力方向。没有不执行新方法贯彻新理念就能实施六西格玛管理的企业，而这样做总会带来风险。在推行六西格玛的过程中，可能会遇到挫折和失败，企业应以积极应对挑战的心态，面对挑战和失败。
25、六西格玛有一套全面而系统地发现、分析、解决问题的方法和步骤，这就是DMAIC改进方法，DMAIC的具体意义如下。
26、六西格玛管理方法比较强调骨干队伍的建设，其中，倡导者、黑带大师、黑带、绿带是整个六西格玛队伍的骨干。对不同层次的骨干进行严格的资格认证制度。如黑带必须在规定的时间内完成规定的培训，并主持完成一项增产节约幅度较大的改进项目。
1.《精益思想》詹姆斯·P·沃麦克
作者詹姆斯·P·沃麦克是精益生产的创立者
《精益思想》是詹姆斯沃麦克和丹尼尔琼斯花费15年的时间，通过他们自己的理论和实践总结出来的，内容核心就是消除浪费，创造财富。
本书的成功就在于它对精益生产方式做了很好的总结，为我们读者提供了精益的核心原则，作为企业的行动指南，同时用“浪费”将传统现代企业不适应新经济的弊病表面化、通俗化，更易于企业理解和接受。
本书的作者通过实地考察和了解了美国、德国、日本等若干具有代表性的大小企业推行精益的实际情况和心得后之作，为准备跨入精益之门和进一步学习、实施精益的人提供了最好的指南，从而成为精益方面的经典著作。
这本书的主要核心就是认识浪费，消除浪费，创造财富。主要渠道就是首先通过从顾客的角度认识产品（生产、服务）的价值，而不是企业自认为顾客需要什么样的价值，来制造顾客喜欢的东西；其次是确定价值流，找到产品的流通渠道，在此找到浪费，并想办法消除，再次是让产品流动起来，只有持续不断有计划的流动才能实现价值、创造财富，第四就是需求拉动，以顾客为中心，当顾客需求某种产品时，就用最短的时间进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品，这样一个流程就完成了，最后就是循环渐进，找出更深入的浪费，并消灭掉，创造财富，最后实现尽善尽美。
图书《丰田生产方式》是世界现场管理、生产管理经典。丰田汽车生产方式最权威作品，是“日本工业复兴之父”、丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典、最重要的作品。大野耐一被称为“日本复活之父”和“生产管理教父”。他所创造的丰田生产方式，是对曾经统治全球工业的福特式生产方式的重大突破，在全世界产生了深远的影响。系统揭开了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念。它堪称是丰田核心竞争力的最权威作品，也是全球生产管理的最为重要的标杆，成为国际通用的企业推行精益生产的权威教材。如果您没有读过大野耐一的丰田生产方式，您真不好意思说您知道精益生产和了解精益上产，更遑论你所在的去也推行过精益生产方式。
3.《学习观察》，迈克·罗瑟，约翰·舒克
作者沃麦克博士是“精益企业”的先驱者，倡导用较少的资源创造更大的价值。本书分享了沃麦克博士对于如何正确使用精益的特定工具，如何在精益转型中运用精益领导力，如何善用精益管理维持精益企业持续发展的独到见解。它不仅为广大读者揭示了精益的原则，同时强调精益实践的要诀：“去现场看、问5个为什么、尊重员工。”本书强调以VSM价值流为切入点，全面了解如何在工厂导入精益生产的具体操作方法。中高层干部阅读本书,更容易从全局去把握企业的改善方向.
4.《丰田模式：精益制造的14项管理原则》杰弗瑞·莱克
作者杰弗里·莱克，密歇根大学工业与运营管理工程系统教授，是该校日本技术管理课程、精益制造与产品发展认证课程的主任、创办人之一。曾经四度赢得新乡奖(ShingoPrizeforExcellence,为纪念丰田生产方式的始人之一新乡重夫而设立)。
本书从从日本丰田公司创建丰田生产模式的思想及文化基础入手，通过分析和实证的手段表达了了TPS的核心消除浪费，说明了建设丰田生产方式的14项原则，说明了其可操作性的原理与过程；并且提出了应用TPS改造企业的理论与方法。
5.《金矿2》，费雷迪·伯乐，迈克·伯乐
作者用一个生动的故事阐述精益实践中最具挑战的一项工作：如何让管理层和团队一起学习，不断进步。
本书以小说形式讲述主人公由“追求短期效益、注重精益工具应用”到逐渐明白“精益是学习改善，不断进步”的故事。本书侧重于人的问题，体会公司总裁、工厂经理、班组长、操作员工以及公司里各个不同层级与部门的人们，在公司通过实施精益变革进行自救的过程中，在传统与精益的两种不同管理方式下，经受的煎熬与成长。这个过程教育读者，精益远不止是一些方法、工具的应用，更是观念和管理方式的彻底转变。企业中高层管理干部阅读了此书，更加明白在精益生产推行过程中人的作用。
发达国家或地区的经济复苏仍不乐观，各经济体都在注重发展实体经济，关注国内就业，但是仍然缺少明确的经济增长点；与此同时，各经济体在关注内需时可能会引发新的更加激烈的贸易摩擦，这将导致支撑中国经济增长的外需因素的不确定性加大，而内需是否能够成为中国经济平稳增长的有力支撑也仍不确定。另外，中国经济的结构调整与转型升级给就业和财政收支带来较大压力，这使得中国经济运行的整体风险将继续增加。
国际市场需求不振，我国对亚洲和欧洲一些贸易伙伴出口出现下降势头。
二、推行精益生产方式JIT 背景分析
在目前全球经济不景气及中国经济增速下滑情况下，市场需求大幅降低，企业应该抓住国家扩大内需政策和国际产业转移所带来的机遇，以拓展新空间，走精益生产之路，最终实现企业管理进步或升级，增强市场竞争能力和可持续发展能力。许多企业面临着一些具体问题：例如，生产成本高居不下，员工对各种浪费熟视无睹；原材料、人力资源成本增加，员工越来越难于管理；产品生命周期越来越短，紧急订单越来越多；产品质量问题层出不穷，整天忙于救火；这些现象都是急需解决的问题，而推行精益生产方式是解决这些问题的有效途径， JIT 生产方式是精益生产方式的重要组成部分，诸多采用 JIT 生产方式的跨国公司都取得了令人瞩目的业绩，是中国企业成为世界级企业的必经之路。推广应用工业工程 IE 和精益生产方式 JIT （简称 LP）等先进管理技术，使之与中国国情相结合，在中国已经成为一股不可逆转的潮流，并为中国企业进入国际市场找到了一条捷径。
精益生产是以客户需求为起点，通过 6S、 IE、 TPM 改善生产现场，利用准时化生产 JIT 改善生产线，依靠自动化、 TQM、六西格玛改善质量，强调质量是生产出来的，而非检验出来的，在产品质量上追求尽善尽美，消除一切浪费，降低成本，向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。精益生产力求实现多品种、小批量、高质量、准交期的低成本生产。 JIT 的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。 JIT 的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产的内涵：树立与浪费针锋相对的精益思想；精确地定义价值；识别价值流并制定价值流图；让没有浪费环节的价值流真正流动起来；让用户拉动价值流；追求尽善尽美。精益生产方式的理念“可以适用于任何国家与地区的不同制造业和不同的工厂及不同的（企业） 文化”。近些年来，精益生产方式已被运用到生产经营的各个领域，引起产业界的瞩目，被称为“改变世界的机器”，以及工业界的第二次革命和 21 世纪的标准生产方式。
精益生产（Lean Production，简称 LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT （Just In Time）生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式 JIT 源于丰田生产方式(TPS)，精益生产的实践由日本人开始到现在已有半个世纪的时间，但把它提高到理论上来研究则仅仅是最近几年的事。是由美国麻省理工学院组织世界上 14个国家的专家、学者，花费 5年时间，耗资 500 万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式 JIT 的典型工业为例，经理论化后总结出来的。“精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果”。它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
二战后日本汽车工业举步维艰，经济处于崩溃边缘，资源稀缺，劳动力短缺，国内需求小。 1950 年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产 7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。
战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的经济和技术基础与美国相距甚远。日本当时没有资金和实力全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时市场需求以多品种、小批量为主，仅为美国的几十分之一。日本产品是假冒伪劣的代名词，美国汽车业处于霸主地位，垄断国内国际市场，当时的日本汽车根本无法进入国际市场，美国成熟的大批量生产模式及“规模经济”法则在这里面临着考验。
丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过 30 多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式(TPS)，使日本的汽车工业超过了美国，占世界汽车总量的 30％以上。
精益生产方式 JIT 是一种以利润为中心，最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式 JIT 就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞、零事故的七个零的终极目标而不断努力，是企业和个人在永无止境的改善与学习过程中获得自我满足的一种境界。
精益生产方式JIT生产出来的产品品种、数量、质量、交期能尽量满足顾客的要求，而且采用杜绝一切人力、物力、时间、空间、管理等方面浪费的方法与手段满足顾客对价值的需求。精益生产方式 JIT 要求消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。精简产品开发设计、生产、管理、组织、质量保证中一切不产生附加价值的工作。推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费，最终实现以满足客户需求为中心的拉动式准时化生产方式。其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
精益生产方式 JIT 是围绕着最大限度利用公司的员工、协作厂商与资产的固有能力与潜力的综合制造体系。这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善，要求各个环节都是最卓越的，而这些环节打破了传统的职能界限。
与大批量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式 JIT 的优越性主要表现在以下几个方面：
1、产品开发、生产系统及工厂的其它部门所需人力资源，最低能减至大批量生产方式下的 1/2； 2、新产品开发周期最低可减至 l ／ 2或2/3； 3、生产过程的在制品库存最低可减至 1 ／ 10；
4、工厂占用空间最低可减至1/2； 5、成品库存最低可减至 1/4； 6、产品质量可提高3倍。
精益生产方式 JIT 是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术。其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义；其关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论具有重要的作用。
精益生产方式 JIT 的主要特征表现为：
(1)、高品质--全员控制零缺陷、寻找、纠正和解决问题；(2)、高柔性--多品种、小批量、一个流；(3)、投放市场时间--把开发时间减至最小；(4)、产品多元化--缩短产品周期、减小规模效益影响；(5)、高效率--提高生产效率、减少效率浪费；(6)、适应性强--标准尺寸总成、协调合作；(7)、善于学习—建立学习型组织，在持续改进的过程中主动思考全员提高，在改进的过程中培养员工有效思考的能力，不断改善，永无止境，追求完美。
由于科学技术的发展、生产力的进步，以及大批量生产方式的不断发展和完善，精益生产方
式 JIT 才有可能发挥作用。对于发展中国家来说，精益生产方式 JIT 无需大量投资，便可将生产制造技术迅速提高到世界级水平，对中国也适用。 精益生产方式 JIT 认为，生产活动的真正起因是用户！大批量生产方式的成就，在于其极为强调满足制造和设计过程的要求，从而把用户放在次要地位，用户和制造者的关系也未能得到足够的重视。
用户关系受到重视，是现代市场发展成熟、竞争异常激烈的结果。在非常成熟的市场竞争环境下，各企业产品在性能、质量成本等方面已经相差无几，竞争体现在交货时间、售后服务等项工作上，如何抓住用户，是各生产厂家关心的主要内容。而且，互联网的发展，进一步促使技术、价格、市场等构成成品的基本因素透明化，不同企业的同类成品之间的综合差距很小，服务、客户政策成为企业有特色竞争的重要基础。
五、精益生产方式 JIT 管理方法上的特点：
1、拉动式(pull)准时化生产(JIT)
（1）、以最终用户的需求为生产起点。
（2）、强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。
（3）、组织生产运作是依靠看板（Kanban）进行。即由看板传递工序间需求信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。
（4）、生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化）。
（5）、采用拉动式生产，最终生产计划与调度计划只下达给最后一道工序，通过最终需求拉动前面工序直至供应系统，强调物流与信息流的高度协调。
（1）、强调质量是生产出来而非检验出来的，由过程质量管理来保证最终质量。
（2）、生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。
（3）、如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。
（4）、对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，高度协作，尽快解决。
（1）、每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极参与，起到决策与辅助决策的作用。
（2）、组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
（3）、团队成员强调一专多能，要求熟悉团队内其它工作人员的工作，保证工作协调顺利进
（4）、团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。
（5）、团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效率。
（6）、团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
4、并行工程（Concurrent Engineering）
（1）、在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、产品设计与最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。
（2）、各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。
（3）、依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。
六、精益生产方式 JIT 与大批量生产方式管理思想的比较精益生产方式 JIT 作为一种在实践中取得成功、从环境到管理目标都是全新的管理思想，并非简单地应用了新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系。因此精益生产方式 JIT 自身就是一个自治的系统。
大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。
精益生产方式 JIT 则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，将整个生产系统作为优化目标。一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应。
大批量生产方式的库存管理强调"库存是必要的恶物"。精益生产方式 JIT 的库存管理强调"库存是万恶之源"。精益生产方式 JIT 将生产中的一切库存视为"浪费"，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的"浪费"。基于此，精益生产方式 JIT提出了"消灭一切浪费"的口号，追求零浪费的目标。
传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的雇佣关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。
精益生产方式JIT源于日本，认为员工是企业的主人，对员工充分尊重、信任、包容、充分发挥员工的创造性与主观能动性；以 QC 小组活动为主线，鼓励员工充分参与到效率、质量、浪费消除、降低成本等方面改善中去。强调一专多能相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作），消灭业务中的"浪费"。
传统的生产方式将一定量的废次品看成生产中的必然结果。精益生产方式 JIT 基于产品设计、生产流程设计、防错措施应用、组织分权与协作，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，以单件流动方式保证产品质量自检、互检的可靠性，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致质量问题产生的原因并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来"消除一切次品所带来的浪费"，追求全面质量管理、零不良和零缺陷。
二战后的日本产品是假冒伪劣的代名词,通过质量立国战略，包括戴明在日本的质量实践，以及吸收世界先进（主要功能来源于美国）的质量管理理念，如休哈特的控制图 SPC 理论与实践、克劳士比质量零缺陷管理等，，短短30年的奋勇发图强，日本产品超越美国、欧洲，成为高质量产品的象征，也成为世界各国争先学习的榜样。日本、迎头赶超后的美国、欧洲、韩国、台湾、香港等国家和地区的产品质量演绎史表明，当产品生长出高质量的翅膀，丑小鸭完全可以成为白天鹅；产品穿上象征高质量的水晶鞋，灰姑娘也完全可以成为白雪公主。
大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的"设备"。精益生产方式 JIT 则强调个人对生产过程的干预，以闻名世界的 QC 小组活动的方式尽力发挥基层和每个人的主观能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也
是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的主人，而非机器。高度精益化的日本企业，员工的参与度、出勤率、忠诚度、成就感、使命感远远优于非完全精益化的美国、欧洲等国家和地区的企业，在此基础上员工所创造的价值和财富也是世界其他国家和地区无法伦比的。
七、精益生产方式JIT 与工业工程 IE
工业工程 IE(Industrial Engineering)是对人员、物料、设备、工作方法和信息所组成的集成系统进行设计、改善的一门科学。 IE 是实现精益生产方式JIT 的工程基础，是精益生产方式 JIT 的重要组成部分。
日本企业在推行精益生产方式JIT 时，运用工业工程 IE 中大量的作业研究、动作研究、时间研究技术，使精益生产方式 JIT 始终站在科学的基础上，因此生机勃勃、卓有成效。日本企业在运用 IE 方面极富创造性并卓有成效，使得精益生产方式 JIT 不仅带来了生产组织方式的质变，而且带来了产品开发、质量控制、内外协作管理、与用户关系等一连串带根本性的企业组织体制、管理体制方面的重大变化和企业经营价值观的重大改变，其中最受影响的还包括日本企业的企业文化。丰田汽车公司生产调查部部长中山清孝认为，丰田生产方式（JIT）就是 IE在企业中的应用。
日本从美国引进 IE，经过半个世纪发展，形成富有日本特色的 IE，即把 IE 与管理实践紧密结合，强调现场管理优化。我国企业在实施推进精益生产方式 JIT 的过程中，应该结合现场 IE分析，从 IE 分析及其普及推广入手，进而实现拉动式准时化生产。
八、精益生产方式 JIT 与 KPI（关键绩效指标目标管理）关键绩效指标 KPI 是为达成目标（MBO）而制订行动方案，确实执行于执行过程中订定过程指标，指标于特定期间可以看出各部门、个人工作过程之工作成绩，以评价部门或个人之过程绩效指标。实施精益生产要求企业必须时刻关注员工的能力是否有所提高，在管理流程和操作方面是否日益精湛，是否所有的成员都关注目标完成情况并不断改进。推行精益生产并建立有效评估体系，以有效衡量精益实施效果，做到奖优罚劣，工作业绩与职务升迁与收入挂钩。如正泰集团针对性的制订了各个岗位的操作技能标准，鼓励员工主动挖掘生产流程、管理架构、员工能力等方面存在的问题，并倡导员工自主地、有创造性地提出问题的解决方案。配合业绩管理标准的制定，正泰集团还提出了“让更多的员工成为百万富翁乃至千万富翁”的口号，每年拿出利润的 10%奖励管理人员，拿出新产品一次性直接经济效益的 5%～10%奖励技术人员。同时，正泰集团规定，完不成当年经营绩效指标的，按照与目标差距的百分比扣减相关人员的绩效奖金，直至为零；同样对于未能按要求完成技术项目的，按照差距大小扣减相应项目奖金，直至为零。此举有效推动了精益生产的深入发展，提高了全体员工的主观能动性与执行能力，保证了精益生产的持续成功进行。
九、精益生产方式JIT在中国应用的趋势
长期以来，由于传统的计划经济体制和在这种僵化体制下的工业生产方式忽视了效率、效益，致使企业乃至整个国民经济的运行效率和效益低下。 20 世纪 80 年代以来，中国工业体制随着改革开放发生了根本变化，新的管理思想及管理方法开始进入中国工业领域。中国精益生产的探索与实践起源于长春第一汽车集团公司。 1978 年，派出以厂长为首的专家小组去日本考察学习， 1981 年，大野耐一到一汽授课， 80 年代中期开始推行精益生产，取得丰厚成果。
20 世纪90 年代中期以来，我国学术界与生产企业对从美国“转口” 的丰田生产方式（TPS）充满热情和希望，掀起了学习、研究与实施精益生产的热潮。上海汽车工业总公司近年来推行以精益生产方式 JIT 为主要内容的"危机管理"，桑塔纳轿车生产成本连年下降 5％，劳动生产率连年提高 5％。中国二汽在变速箱厂推行精益生产方式 JIT 一年，产量比原设计能力翻一番，流动资金和生产工人减少 50％，劳动生产率提高 1 倍。一汽变速箱厂推行精益生产方式 JIT，半年中产值增长44. 3％，全员劳动生产率增长 37％，人均创利增长 25. 1
